Του Πάνου Τσαγκαράκη
Οι εταιρείες συνήθως αμείβουν τους πωλητές τους χρησιμοποιώντας έναν συνδυασμό μισθού, προμήθειας και μπόνους, αλλά τα διοικητικά στελέχη διακατέχονται από αβεβαιότητα για το ποια κίνητρα είναι καλύτερα. Τι είναι καλύτερο; να συνδέονται τα μπόνους με τους στόχους πωλήσεων ή θα πρέπει να χορηγούνται άνευ όρων; Για ένα σύστημα στόχων, θα ήταν καλύτερο να χρησιμοποιούνται τα μπόνους ως ανταμοιβή (δίνοντάς τα σε όσους πληρούν ή υπερβαίνουν τους στόχους τους) ή ως τιμωρία (για εκείνους που δεν επιτυγχάνουν τους στόχους τους);
Οι καθηγητές του Harvard Business School, Doug J. Chung και Das Narayandas*, για να διερευνήσουν το θέμα αυτό, πραγματοποίησαν μία πειραματική μελέτη σε μια μεγάλη ινδική εταιρεία που κατασκευάζει και πωλεί καταναλωτικά αγαθά διαρκούς χρήσης. Η δύναμη πωλήσεων της εταιρείας αποτελείται από περισσότερους από 5.000 ανθρώπους, που είναι υπεύθυνοι για την πώληση πολλών γραμμών προϊόντων, που περιλαμβάνουν συσκευές καθαρισμού νερού και αέρα, ηλεκτρικές σκούπες, συστήματα ασφαλείας και βοηθητικές υπηρεσίες. Στο πείραμα που διεξήχθη σε τέσσερις πόλεις (Δελχί, Μπανγκαλόρ, Βομβάη και Χαϊντεραμπάντ) για έξι μήνες, ανέθεσαν διαφορετικά εβδομαδιαία προγράμματα συνδυασμένα με μπόνους σε 80 πωλητές πλήρους απασχόλησης. Αυτά τα μπόνους ήταν σημαντικά, αφού αντιπροσώπευαν περίπου το 27% του μηνιαίου μισθού ενός μέσου πωλητή στην εν λόγω εταιρεία, και αποδόθηκαν είτε ανάλογα με τις επιδόσεις τους είτε άνευ όρων.
Διαίρεσαν τους πωλητές σε διαφορετικές ομάδες. Ορισμένοι έλαβαν υπό όρους μπόνους, τα οποία συνδέθηκαν με τους στόχους πωλήσεων σε τρία διαφορετικά σενάρια: σύνηθες, τιμωρητέο και πραγματικά τιμωρητέο. Στη συνήθη μεταχείριση, πλήρωναν μπόνους αφού κάποιος πωλητής έπιανε έναν εβδομαδιαίο στόχο πωλήσεων ο οποίος είχε οριστεί κατά 20% υψηλότερος από τις παρελθούσες πωλήσεις. Η τιμωρητέα μεταχείριση καθόριζε τους ίδιους στόχους ωστόσο αν οι πωλητές δεν τους έπιαναν, δεν λάμβαναν καθόλου μπόνους ως ποινή για την αποτυχία τους. Και στην πραγματική τιμωρία, τα μπόνους αποδόθηκαν στην αρχή της εβδομάδας αλλά στη συνέχεια αποσύρθηκαν για όσους δεν έπιασαν τους στόχους τους.
Κάποιοι άλλοι πωλητές έλαβαν μπόνους άνευ όρων, τα οποία δόθηκαν ανεξάρτητα από την απόδοση των πωλήσεων. Ο στόχος ήταν να ενθαρρυνθεί η αμοιβαιότητα, μέσω της οποίας οι πωλητές αύξαναν τις προσπάθειές τους στην εργασία ως ανταπόδοση για την πρόσθετη χρηματική αμοιβή. Αυτά τα μπόνους χορηγήθηκαν με δύο διαφορετικά σενάρια: με καθυστέρηση και αμέσως. Στην πρώτη περίπτωση τα μπόνους γνωστοποιήθηκαν στους πωλητές στις αρχές της εβδομάδας και η πληρωμή έγινε στο τέλος της εβδομάδας. Στην δεύτερη περίπτωση οι πωλητές ενημερώθηκαν για το μπόνους στην αρχή της εβδομάδας και το έλαβαν την ίδια στιγμή.
Αναλύοντας τα δεδομένα που προέκυψαν, διαπίστωσαν ότι τα μπόνους υπό όρους ήταν, κατά μέσο όρο, περισσότερο από δύο φορές πιο αποτελεσματικά από τα μπόνους άνευ όρων. Στην πραγματικότητα, μια τέτοια υπό όρους αντιστάθμιση είχε ως αποτέλεσμα αύξηση των πωλήσεων κατά περίπου 24%. Όμως, το ενδιαφέρον ήταν πως δεν παρατηρήθηκε σοβαρή διαφορά μεταξύ της τυπικής και της τιμωρητέας μεταχείρισης. Αυτό το εύρημα έρχεται σε αντίθεση με τη θεωρία που υποστηρίζει ότι η επιθυμία των ανθρώπων να αποφύγουν μια απώλεια είναι ισχυρότερη από την επιθυμία τους να επιτύχουν ισοδύναμο κέρδος. Τα αποτελέσματα έδειξαν επίσης ότι ένα μπόνους υπό όρους θα μπορούσε ενδεχομένως να αποθαρρύνει τους πωλητές με την πάροδο του χρόνου: Οι επιδόσεις των πωλητών ήταν υψηλότερες κατά τη διάρκεια των εβδομάδων που έπαιρναν μπόνους, αλλά χαμηλότερες τις εβδομάδες που ακολουθούσαν. Αυτό το αποτέλεσμα είναι σύμφωνο με προηγούμενη συμπεριφορική έρευνα, που έχει διαπιστώσει ότι ένα πολύ εξωγενές κίνητρο μπορεί στην πραγματικότητα να οδηγήσει σε μείωση των ενδογενών κινήτρων.
Για τα μπόνους άνευ όρων, διαπίστωσαν ότι ήταν αποτελεσματικά μόνο όταν διανεμήθηκαν ως καθυστερημένη ανταμοιβή. Η απόδοση μπόνους στους πωλητές κατά την έναρξη μιας περιόδου πωλήσεων δεν είχε σημαντική επίδραση στην απόδοσή τους. Αυτό θα μπορούσε να οφείλεται στην υπόθεση ότι, παρόλο που είχε ανακοινωθεί διαφορετικά, οι πωλητές θεωρούσαν το μπόνους ως ανταμοιβή για τις προηγούμενες επιδόσεις τους, παρά για τη μελλοντική τους επίδοση. Ένα άλλο ενδιαφέρον αποτέλεσμα ήταν ότι η αποτελεσματικότητα των μπόνους με καθυστέρηση φαίνεται να μειώνεται με την πάροδο του χρόνου, όταν ένα τέτοιο σχήμα ανταμοιβής επαναλαμβάνεται: Το μέγεθος του αποτελέσματος έγινε οριακό προς το τέλος της πειραματικής περιόδου.
Διερευνήθηκε, επίσης, πώς οι διάφοροι τύποι μπόνους μπορεί να επηρεάσουν διαφορετικά τους ανθρώπους. Συμπεραίνεται, π.χ., ότι τα μπόνους άνευ όρων τείνουν να είναι πιο αποτελεσματικά για τους υψηλής απόδοσης πωλητές, γεγονός που υποστηρίζει την ιδέα ότι οι άνθρωποι αυτοί έχουν γενικά περισσότερο καλή θέληση προς την εταιρεία και έτσι είναι πιο πιθανό να τις τα ανταποδώσουν, αυξάνοντας τις προσπάθειες πωλήσεων. Αντίθετα, τα μπόνους που αποδίδονται υπό όρους, ήταν εξίσου αποτελεσματικά σε όλους τους τύπους πωλητών.
Δυστυχώς, οι δύο καθηγητές διαπιστώνουν από τις μελέτες τους, ότι τα στελέχη συχνά λαμβάνουν αποφάσεις σχετικά με την αμοιβή των πωλητών με βάση τη διαίσθησή τους και τις πρακτικές του παρελθόντος, χωρίς να βασίζονται σε ποσοτικά δεδομένα. Πριν από τη συγκεκριμένη μελέτη, οι επικεφαλής των πωλήσεων και πολλοί περιφερειακοί διευθυντές της ινδικής εταιρείας, προέβλεπαν ότι η πραγματική τιμωρητέα προσέγγιση θα ήταν η πιο αποτελεσματική. Ωστόσο, τα αποτελέσματα έδειξαν ότι συνολικά δεν ήταν περισσότερο αποτελεσματική από την προσέγγιση των μπόνους υπό όρους.
Τα αποτελέσματα αυτά προσφέρουν σημαντικά συμπεράσματα στις εταιρείες που προσπαθούν να διαχειριστούν αποτελεσματικότερα τους πωλητές τους. Γενικά, το κόστος των πωλήσεων συχνά αντιπροσωπεύει μεγάλη επένδυση για έναν οργανισμό, κατά μέσο όρο κυμαίνεται περίπου από το 10% των εσόδων από τις πωλήσεις έως και 40% στις αγορές B2B. Ως εκ τούτου, κάθε εταιρεία πρέπει να βρει ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να παρακινήσει τους πωλητές της και φαίνεται ότι τα λογικά μπόνους μπορούν να αποτελέσουν αποτελεσματικό κίνητρο.
Το δίδαγμα της έρευνας είναι σαφές: Η αμοιβή των πωλητών είναι ένα δύσκολο ζήτημα που απαιτεί αποφάσεις που βασίζονται λιγότερο στη διαίσθηση και τη συμβατική γνώση και περισσότερο σε πραγματικά ποσοτικά δεδομένα. Οι δύο ερευνητές ενθαρρύνουν τις εταιρείες να δοκιμάζουν περιοδικά τα συστήματα αμοιβών τους, καθώς δεν υπάρχει σαφής, μαγική, συνταγή για το βέλτιστο σχέδιο. Η κουλτούρα διαφέρει από εταιρεία σε εταιρεία, το ίδιο και οι άνθρωποι.
________________________________________
*Ο Doug J. Chung είναι Αναπληρωτής Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο τμήμα Marketing του Harvard Business School. Η έρευνα του Doug επικεντρώνεται στις αμοιβές των πωλητών και συνεργάζεται με επιχειρήσεις παγκοσμίως για την ανάπτυξη αποτελεσματικών συστημάτων αμοιβών και κινήτρων για τους εργαζόμενους.
*Ο Das Narayandas είναι Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στην έδρα Edsel Bryant Ford του Harvard Business School. Είναι Senior Associate Dean, επικεφαλής των Εξωτερικών Σχέσεων και του Harvard Business Publishing.
reporter.gr
